Le facteur clef de succès d’un projet marketplace : la conduite du changement !

Connaissez vous Kurt Lewin? Il ne travaille pourtant ni chez Amazon, ni chez CDiscount. Pourtant, sa contribution au développement et au succès des marketplaces pourrait s’avérer décisive. Kurt Lewin (1890-1947), allemand émigré aux USA, élève de l’école de Gestalt de Berlin (psychologie de la forme), créateur de la psychologie sociale, est en effet l’un des pères de la conduite du changement. Il a tenté de modéliser toutes les opérations qui doivent être effectuées au sein d’une organisation pour lui permettre de s’adapter au changement et à l’évolution de l’environnement. Ce modèle de conduite du changement devrait être en tête de toutes celles et de tous ceux qui au sein d’une entreprise décident de mettre en place une marketplace. Au risque de voir leur projet s’enliser. Et échouer.

Les projets marketplace comme comble du changement

Porteuse d’un nouveau modèle économique, la marketplace est par essence un sujet de changement et de transformation. Vous n’en êtes pas encore convaincu? Imaginez-vous par exemple en directeur des achats d’un grand groupe hôtelier qui décide de mettre en place une marketplace d’achat. Bien sûr, il vous faudra gérer des enjeux de transformation classiques, notamment au niveau réglementaire, financier et informatique. Mais les plus grands enjeux de transformation se situeront sans doute à un autre niveau.  

Un changement de culture

Poursuivons notre exemple. Avant la marketplace, votre département achat gérait les achats de produits et de services de manière centralisée. Idem pour le sourcing de ses fournisseurs. Quant aux prix, ils étaient âprement négociés par vous et vos équipes avec des fournisseurs qui se retrouvaient parfois dans des réunions de négociations interminables au siège de l’entreprise. Avec la marketplace, s’imposent des changements culturels majeurs. Concentrons nous sur 3 d’entre eux. D‘abord, les fournisseurs deviennent des vendeurs. Ils exposent désormais leurs produits et services sur un catalogue ouvert, fixent leurs prix, et entrent en relation directe avec leurs donneurs d’ordre. Ensuite, les acheteurs deviennent…des clients. Comme peuvent l’être des particuliers achetant sur Amazon ou CDiscount. Ils sont clients de la marketplace et la marketplace doit les traiter comme tels, notamment en tenant compte de leurs avis, de leurs retours. Enfin, on passe d’une culture de centre de coût, fondée sur la négociation et les appels d’offre à moins disant à une culture de centre de profit, mettant la qualité de l’expérience utilisateur et client au coeur du projet.

Un changement d’organisation

Changement de culture mais aussi changement d’organisation. Dans notre exemple, on passe d’une organisation centralisée à une organisation décentralisée. Et cela n’est pas sans impact sur les rôles et responsabilités de chacun.  Avec la marketplace d’achat, la personne qui accomplit l’acte d’achat n’est plus au siège mais sur le terrain, derrière le comptoir de son hôtel où elle achète par exemple ses produits d’entretien sur la plateforme d’achat, avec la même expérience utilisateur que sur n’importe quelle marketplace B2C. Concrètement, c’est le directeur de l’hôtel ou son adjoint qui, entre les check-in et les check-out, fait les “courses” pour son hôtel en quelques clics. A l’autre bout de la chaîne, le responsable des achats du siège voit sa job description évoluer. Il doit apprendre à “on boarder” ses fournisseurs devenus des vendeurs sur sa marketplace, leur proposer de nouveaux services. Il doit également consentir à déléguer une partie de son pouvoir de décision aux acheteurs devenus des clients de la marketplace. Et dans certains cas, il doit même être prêt à ouvrir une partie de son catalogue à des concurrents, en dehors du groupe. C’est par exemple l’un des axes de développement de la marketplace achat du groupe AccorHotels.

Des changements trop souvent non préparés et non accompagnés convenablement

A travers cet exemple, on comprend que dans tout projet marketplace, un projet par essence transformatif, le changement doit non seulement être pensé, bien en amont, mais aussi conduit. Décider d’une transformation et l’implémenter sans se préoccuper des impacts à tous les niveaux et être surpris que cela ne fonctionne pas, que les collaborateurs n’adhèrent pas le moins du monde est bien plus fréquent qu’il n’y paraît dans ce type de projet. Le résultat d’une telle démarche est alors immanquablement l’échec. Aussi est-il important, au delà des consultants techniques, des intégrateurs, des experts métiers, de staffer le projet avec des profils qui vont pouvoir penser et accompagner ce changement.

Car la mise en place d’un modèle marketplace dans une entreprise fonctionnant sur des process traditionnels représente une véritable révolution copernicienne qui nécessite de penser la nouvelle organisation, conduire son changement de culture et d’anticiper les évolutions des rôles et de responsabilités de chacun. Pour cela, il suffit de réveiller le Kurt Levin qui sommeille en vous !

Auteur : alexandre@marjory.co